「超入門 失敗の本質(鈴木博毅)」の名言まとめました

「超入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ(鈴木博毅)」の名言をまとめていきます。

超入門 失敗の本質

序章 日本は「最大の失敗」から本当に学んだのか?

ダーウィンの進化論のように、強い組織や大きな組織ではなく、変化に対応できる組織が生き残る時代へ。

変化に対応するとは、今のやり方を止めること。
上層部が自分の成功体験にこだわるため、今ある組織ではこれこそが難しい。

「失敗の本質」で描かれた日本組織の病根は、いまだ完治していないと皆さんも感じないでしょうか。

多くの人が太平洋戦争を戦った軍人の無能を指摘する。
しかし俯瞰的な目で見れば、当時も今もそれほど変わらない。

第1章 なぜ「戦略」が曖昧なのか?

日本軍の努力の70%もが「目標達成につながらない勝利」に費やされたことになるのです。

現在でも努力を評価して、結果を軽視する場合がある。
学生時代ならいいが、社会人なら結果につながらない努力は見直さないといけない。

目標達成につながらない勝利のために、戦術をどれほど洗練させても、最終的な目標を達成することはできないのです。

最高品質のガラケーを作っても、結局スマホに負けてしまった。
本質がズレていると、いかなる努力も無駄に終わる。

戦略とは追いかける指標のことである。

精神論は戦略では無く、拡大戦略も何を拡大するのかを明確にしなければいけない。
店舗を増やすのが戦略と考えているなら、根本的な所が間違えているだろう。

「体験的学習」で一時的に勝利しても、成功要因を把握できないと、長期的には必ず敗北する。

成功した方法だからと言って、次も成功するとは限らない。
ビキナーズラックで勝利しても、次は負けてしまう賭け事と同じ。
問題なのは誰もが知ってながら、成功体験に引きずられることである。

現代ビジネスにおける競争には「同じ戦略で戦う」ことで勝てる戦場は、ほとんどないといってもいいかもしれません。

同じような商品なら、ライバルに研究されている。
違う商品なら、根本的に考え方を見直さないといけない。
しかし同じ企業は同じ戦略を繰り返す。

第2章 なぜ「日本的思考」は変化に対応できないのか?

米国側が「ゲームのルールを変えた」ことで、勝利につながる要素も変化したのです。

将棋の名人でも、相手が2手連続で駒を動かせば確実に負ける。
将棋なら笑い話だが、ゲームだと実際に起こることである。

零戦はすでに大空を去りましたが、現実でも「日本企業殺し」の手法は存在しており、
私たち日本人は負けていながら気づいていないだけかもしれません。

当時の零戦のように、現代でも商品が良ければ売れると考えている企業はある。
しかしライバルはその弱点を研究し、対策した商品で勝負を挑んでくる。
日本企業はライバル企業の商品を、真剣に研究しているだろうか?
二流と侮り、無視していないだろうか?

「現場の努力が足りない」という安易な結論は、直面する問題の全体像を上級指揮官が正しく把握していないことに本当の原因があるのではないでしょうか。

努力が足りていない可能性はある。
しかしどのような努力が足りていないか具体的に言えないなら、それは何かが間違っている。
「とにかく頑張れ」は、上司の無能を表している。

第3章 なぜ「イノベーション」が生まれないのか?

「鉄量を破るものは鉄量以外にない」

日本軍参謀が書き残した言葉。現代における設備と捉えている。
社員に遅いパソコンやスマホを支給して、ストレスを溜め込ませていませんか?

イノベーションとは、支配的な指標を差し替えられる「新しい指標」で戦うことである。

現在でも日本の企業は、高品質スマホを作ろうとしている。
人々が求めてるのはスマホではなく、便利な情報端末。
「iPhone」発売から10年以上が経過しており、そろそろ別の何かが出てきてもいいのだが?

第4章 なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか?

体験の伝承ではなく「勝利の本質」を伝えていく。

上司から聞く話は成功した武勇伝であり、客観的な分析ではない。
過去に成功したことは、現在では成功しないと同義語なのに。

第5章 なぜ「現場」を上手に活用できないのか?

日本軍の上層部は現場の優秀な人間の意見を取り入れて戦略の立案に活かすという意図が見えません。

ここで注目すべきは、「見ない」ではなく「見えない」と表現してること。
現場の人間を「下」と軽視し、見るという発想すら出来ないのだろう。

あなたが「知らない」という理由だけで、現場にある能力を蔑視してはいけない。

自分が知らず相手が知っていることは、教えてもらわないといけない。
そのためプライドが邪魔をし、排除という形になりがちである。

人事評価と人材配置は、それ自体が組織のメンバーに対して強い影響力を発揮します。

誰もが納得しない人事は、人に不信感を植え付ける。
古来より、「泣いて馬謖を斬る」は必要なこと。

第6章 なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか?

最悪のリーダーシップとは、インパール作戦のように「この人にもう、何を言っても無駄だ」と部下に思わせてしまうケースでしょう。

現代でも年上というだけで意見が遠慮されるし、多くの場合は聞き入れてもらえない。
学生時代から植え込まれてる精神があるのだろうか?

私自身が、組織の限界となっているのではないか。

著者がリーダーに問いかけて欲しいと思っていること。
リーダーが変わるだけで激変することがある。もちろん悪くなる場合もある。

「居心地の良さ」とは正反対の、成果を獲得するための緊張感、使命感、危機感を維持できる「不均衡を生み出す」組織が生き残る。

過去の終身雇用制度はぬるま湯だった。
現在はそのぬるま湯を確保するために、下の者を犠牲にしている。
なぜ中間が出来ないのですかね?

第7章 なぜ「集団の空気」に支配されるのか?

不都合な情報を封殺しても、問題自体が消えるわけではない。

状況が思わしく無くても、自分の失敗を話す人は少ない。
会社の経営状態が悪くても、自分がリストラされるとは考えたくない。
結局、本質を追求する人は残念ながら少ない。

最後まで読んで頂き、ありがとうございました。

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