「100円のコーラを1000円で売る方法2(永井孝尚)」の名言まとめました

「100円のコーラを1000円で売る方法2(永井孝尚)」より名言をまとめていきます。

100円のコーラを1000円で売る方法2

昔の営業スタイル

何を甘いこと言っているんだ。
そんなもの、いくらでもセールスが頑張って勉強すればいいんだ。
少なくともオレが若いころは、何日でも徹夜して、一生懸命勉強して、お客さんに新しいシステムを提案したもんだ。
最近の若い連中に根性がないだけじゃないか。オレが鍛え直してやる。

「いつの時代?」と言う感じ。しかし意外と、現在でも同じような考えの人がいる。
確かに努力は必要です。
しかし方法や戦略より「まず努力」というのは、上に立つ者の言葉ではない。
経営不振を社員の努力や能力が不足しているためと考える、経営者は意外と多い。
まずこの作業効率を度外しした、思想を止めることが先決となる。

同質化戦略

いくら何でもコピーというのは人聞きが悪いわね。
せめて、「同質化戦略」と言ってほしいわ。
私たちにとっては、とにかく、いますぐにでも相手と同じ商品をそろえることが最優先なのよ。

トップシェアを持つ、ライバル会社のトップが話したこと。
弱い会社が差別化した商品を開発したため、同じ様な商品を開発し戦いを仕掛けていく。
同じ商品で同じ価格なら、先発に優位性がある。
しかし問題点をフォローした後発にもチャンスはあり、営業力が上なら簡単に逆転できる。
「強者の戦略は、相手の差別化を封じることにある」

外国人の発想

何でこんなに議論や計画に時間をかけるんですか?
とりあえず、やれることからやってみればいいじゃないですか?

日本人はとにかく会議好き。会議のために会議をしているとすら感じる。
例えばある検討事項がある場合、初めから会議は3回行うなど決まっていることすらある。
会議の目的は検討事項を決定すること。上手く行けば、1回で問題はない。
逆に決定できないのなら、5回でも10回でも必要となる。
実行前の会議は少なくし、実行結果の検証に時間を当てるほうが、よほど建設的です。

情報コレクター

いまのあなたには、組織をどう動かすかという視点が欠けていて、単なる「情報コレクター」になっているんです。

会議や調査を行い、膨大な情報と意見が出てきている。
しかし実施レベルに置いて、何も進んでいない時に言われたこと。
情報は多ければいいものではない。
無駄な情報は、無駄な検証によるロスがあるため有害とすら言える。
情報は必要なものを必要なだけ集めることが理想です。

スピードと柔軟性

変化の激しい時代に求められるのは、完璧なコンセンサスではなく、意思決定のスピードと柔軟性です。

この組織における意思決定のスピードと柔軟性では、日本は明らかに負けている。
もしくは感覚がズレている。
最近の日本製品が伸び悩んでいるのは、「完璧」を求めすぎているのでは?
まず打診して、分かったことを柔軟に素早く対応することが必要。

仮説と情報結果

「予測が外れてもかまわないから筋道を立てて考えろ」ってことだったんだよね。
明確な仮説がない状態でいきなり実験をはじめてしまうと、何をどこまで検証すればいいのか、ゴールが見えにくくなってしまう。
だから、まずしっかりと仮説を立て、それが合っているか、間違っているかに的を絞って実験する。
間違っていたら、当初の仮説を修正する。

ある実験に対する考え方だが、他にも当てはまる。
例えば、ある目的を達成する場合、多くの人は「まずやるべきこと」に頭が行く。
そのため予定を聞いても答えることが出来ず、これから必要になることも分かっていない。
本当に必要なことは、先ずゴールを決める。
そして、それにたどり着くための中継点を決める。
最終的にそれらを効率的につなげていく、のが正しい考え方。
そうすると多少のイレギュラーも戻るべき道標があるため、解決が容易になる。
何より結果が分かっていない仕事はやる気が起きない。

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網羅思考の悪影響

あらゆる事態を想定し、すべてを解決しようとして、結局全部が中途半端になってしまう。
計画立案にやたらに時間がかかるのも、できた計画を実行するだけで満足してしまって、PDCAのチェック機能がまともに働かないのも、網羅思考の悪影響と言えるでしょう。

まず網羅思考とは「あらゆるものを考慮する」と考えて下さい。
「情報を集めるだけ集めて、みんなを巻き込んで、そして結果につながらない」というのは多くの会社で見られる現象。
さらに結果の報告として、更に資料作りに時間が掛かるという悪循環も生まれる。
「論点を絞ってそれ以外は思い切って捨てる」ことが重要になる。

平等と公平

当社って、すべてのパートナーに対して平等すぎませんか?
頑張っているパートナーと、ラクをしているパートナーが同じ条件なんて、絶対おかしい。
平等かもしれませんが、不公平です。

人は立場が弱い時は平等を訴え、立場が強い時は公平を訴える。
個人的にも、正しい「不公平」は必要と考えている。
会社で考えると難しくなるので、飲食店で考えてみる。
初めての店で、「お店の人は常連ばかり相手にして、私たちは無視された」と言う人がいる。
しかし、これは当たり前。
なぜなら店側に取って、いつも来てくれる常連の方が大切だから。
初めての店で、過剰なサービスを受けれると思うほうがおかしい。
但し、お店のことを考えて常連は遠慮し、新規の方に話いくようにしてほしいのだが。

成功体験

成功体験は人を成長させる。それは事実だ。
だが、時間がたち、周囲の環境が変わったとき、賞味期限がきれた成功体験はむしろ足かせになる。

昔正しかったことが、今も正しいとは限らない。
しかし成功体験とはその人のステータスであり、止めることは自分を否定することになる。
あくまで「否定」ではなく「違うだけ」
これは理解できないのではなく、「理解したくない」のため厄介である。

重要なこと

だから、「何をやるか」ではなく、「何をやらないか」を決めることが重要なんです。

もちろん「何をやるか」も必要です。
ただ「何をやらないか」を決めることによって、必要なことに力を集中できる。
但し、これには最大の問題がある。
「しない」もしくは「捨てる」内容に、経営者や管理職の「昔の成功体験」が入る場合です。
新戦法の採用より、旧戦法の廃止の方が難しい。

戦略の進化

実行する前から完璧な戦略はありません。
最初は戦略をしっかりと考える一方で、メンバーがいろいろ施行錯誤して学びながら、よりよいものに仕上げていく。
つまり「創発戦略」と組み合わせることで戦略も進化するんです。

まず創発戦略とは、「状況に応じて変化させていく戦略」と考えて下さい。
最初に出来る限り考えるのは当然。
しかしいくら考えても限界はあり、状況はどんどん変わっていく。
変えていく時、誰かに責任を取らすようなバカな組織にだけはなりたくない。

差別化の後

私たちが行うべきことは、弱者の戦略を徹底すること。
つまり他者の真似をして拡大するのではなく、差別化をさらに推し進めてきわめることです。
弱者が差別化をきわめることで、相手に攻撃されてもビクともしない強者になれるんです。

差別化で成功した後の対応について。
差別化により利益が生まれると、拡大してさらなる利益を求めたくなるもの。
しかし拡大による人員や教育の不足により、差別化が守れなくなる。
そうなると過去の栄光となり、凋落するのは目に見えている。
拡大ではなく、さらなる差別化を強化することこそ、弱者が取るべき道となる。

最後まで読んで頂き、ありがとうございました。

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