「100円のコーラを1000円で売る方法」の名言まとめました

「100円のコーラを1000円で売る方法(永井孝尚)」より名言をまとめていきます。

100円のコーラを1000円で売る方法

アメリカの鉄道事業の衰退

(アメリカの鉄道事業はなぜ衰退したのか?)
その原因は鉄道会社自身の考え方にありました。
彼らは、自分たちの事業を「輸送事業」ではなく、「鉄道事業」と考えていたのです。
だから、自分たちのお客さんがバスを使っても、「ウチは鉄道会社だから関係ない」と思ってしまったのです。

この話を聞いて「アメリカの鉄道会社はダメだな。日本では考えられない」と思ったら危険。
少し前、日本がアメリカに対して同じミスをした。「携帯電話事業」です。
それまでは「電話事業」として、通話をする装置にそれぞれの会社が付加価値をつけていた。
アップル社は「通信事業」と考えて、ネットが出来る通信装置に通話機能を追加した。
「スマホ」です。
技術的には日本側にも可能だったはず。
確かに、目の前の本業に対して真剣に取り組んでいる。
しかし廻りを見渡した柔軟な発想が欠けている。
これはどこに問題があるのだろうか?

お客さんの要望

駒沢商会さんは私たちが言っていることには確実に対応してくれます。
でも言い換えると、言ったことしかしてくれないんですよね。
前向きな提案がありません。
だから、厳しい言い方になりますが、たとえ安くても、0点なのです。

「お客様の意見を大切にする」や「お客様至上主義」の弊害を指摘している。
使っている人の意見を聞いて、改善することは必要。
しかし自分の提案がないものを、購入してもらえるでしょうか?
特に高額商品(家や車等)の場合、相手からの提案や説明がなくても購入するでしょうか?
相手が知っている程度の提案に価値は無いのです。

シェア

「では、なんでバリューマックス社は高収益なのだと思いますか?」
「値下げしないからでしょ?」
「まったく見当違いの答えですね。理由は”市場シェアがトップ”だからです」

バリューマックス社とは、本書内における市場シェアトップの会計ソフトメーカー。
そこに対して低価格競争を提案した時に指摘されたこと。
ソフト会社におけるコストは開発費が大きくなる。
そのため同じ開発費をかければ、相手の方が利益が大きい。
相手は2倍の開発費をかけても、2倍売れるので利益を確保でき、性能的な差も確保できる。
このように好循環が生まれる。
そのため低価格競争は、相手はより低価格に出来るためこちらが自滅する結果が待っている。
同じグレードでの低価格競争は、最も行ってはいけない愚策となる。

バリュープロポジション

「バリュープロボジション」
顧客が望んでいて、競合他社が提供出来ないが自社が提供できる価値のことです。

「結局お客さんの意見じゃないか?」と考えてはいけない。
例えば、車で考えてみる。
お客さんは「速い車」を望んでいる。なるほど「速い車」を望んでいるのか。
それじゃ「最高速」の速い車が売れるんだ...売れるわけがないですよね。
お客さんの「速い」とは、どんな速さなのか確認し、それに対して提案が必要。
また実は速いの価値観が異なり、時速100キロで充分であり、実際は燃費を気にしているかもしれない。
その結果、快適な速さと燃費の良い車が本当の希望となる。
お客さんの意見は、あくまで要望であり決定ではない。
それが出来ないなら、ただの価格競争に巻き込まれてしまう。

キシリトールガムを普及させる方法

キシリトールガムを日本に普及させるためには、歯医者さんの賛同を得ることがプロモーションを成功させるカギだと考えました。
しかし、「虫歯になりにくいガム」に歯医者は拒否反応を示した。
それを「虫歯にならないために歯医者に行く」というビジネスモデルをつくることにより受け入れられた。

原文は長いため、少し要約している。
たしかに治療より、予防の方がいいに決まっている。
しかし「今」を考えている人には気づきにくいこと。
このように「修理」の考えから「予防点検」に切り替えることで、新たなビジネスチャンスになる分野がありそうですね。

カスタマー・マイオピア

カスタマー・マイオピアは、価格戦略にかぎったことではありませんけどね。
要は、目の前のお客さんが言っていることだけを鵜呑みにして、それにすべて対応しようとしてしまって、本当にお客さんが必要としていることに対応できておらず、長期的に見るとお客さんが離れていってしまう状態のことです。

お客さんは自分には正直ですが、会社側から見ると正直ではない。
例えば、今日好きと言っていても、明日は嫌いもしくは興味がなくなっている場合もある。
これはお客さん側に問題はありません。そんなものです。
そのため経営者は、今ではなく「これから」を考えなければいけない。
例えば飲食店の場合、めんどくさい常連のため、新規でリピートしてくれそうなお客さん10組を逃しているかもしれない。
自分達を守るという意味で、断る勇気も必要になる。
ただ口で言うのは簡単だが、難しいのも事実。

スポンサーリンク

100円のコーラを1000円で売る方法2

昔の営業スタイル

何を甘いこと言っているんだ。
そんなもの、いくらでもセールスが頑張って勉強すればいいんだ。
少なくともオレが若いころは、何日でも徹夜して、一生懸命勉強して、お客さんに新しいシステムを提案したもんだ。
最近の若い連中に根性がないだけじゃないか。オレが鍛え直してやる。

「いつの時代?」と言う感じ。しかし意外と、現在でも同じような考えの人がいる。
確かに努力は必要です。
しかし方法や戦略より「まず努力」というのは、上に立つ者の言葉ではない。
経営不振を社員の努力や能力が不足しているためと考える、経営者は意外と多い。
まずこの作業効率を度外しした、思想を止めることが先決となる。

同質化戦略

いくら何でもコピーというのは人聞きが悪いわね。
せめて、「同質化戦略」と言ってほしいわ。
私たちにとっては、とにかく、いますぐにでも相手と同じ商品をそろえることが最優先なのよ。

トップシェアを持つ、ライバル会社のトップが話したこと。
弱い会社が差別化した商品を開発したため、同じ様な商品を開発し戦いを仕掛けていく。
同じ商品で同じ価格なら、先発に優位性がある。
しかし問題点をフォローした後発にもチャンスはあり、営業力が上なら簡単に逆転できる。
「強者の戦略は、相手の差別化を封じることにある」

外国人の発想

何でこんなに議論や計画に時間をかけるんですか?
とりあえず、やれることからやってみればいいじゃないですか?

日本人はとにかく会議好き。会議のために会議をしているとすら感じる。
例えばある検討事項がある場合、初めから会議は3回行うなど決まっていることすらある。
会議の目的は検討事項を決定すること。上手く行けば、1回で問題はない。
逆に決定できないのなら、5回でも10回でも必要となる。
実行前の会議は少なくし、実行結果の検証に時間を当てるほうが、よほど建設的です。

情報コレクター

いまのあなたには、組織をどう動かすかという視点が欠けていて、単なる「情報コレクター」になっているんです。

会議や調査を行い、膨大な情報と意見が出てきている。
しかし実施レベルに置いて、何も進んでいない時に言われたこと。
情報は多ければいいものではない。
無駄な情報は、無駄な検証によるロスがあるため有害とすら言える。
情報は必要なものを必要なだけ集めることが理想です。

スピードと柔軟性

変化の激しい時代に求められるのは、完璧なコンセンサスではなく、意思決定のスピードと柔軟性です。

この組織における意思決定のスピードと柔軟性では、日本は明らかに負けている。
もしくは感覚がズレている。
最近の日本製品が伸び悩んでいるのは、「完璧」を求めすぎているのでは?
まず打診して、分かったことを柔軟に素早く対応することが必要。

スポンサーリンク

仮説と情報結果

「予測が外れてもかまわないから筋道を立てて考えろ」ってことだったんだよね。
明確な仮説がない状態でいきなり実験をはじめてしまうと、何をどこまで検証すればいいのか、ゴールが見えにくくなってしまう。
だから、まずしっかりと仮説を立て、それが合っているか、間違っているかに的を絞って実験する。
間違っていたら、当初の仮説を修正する。

ある実験に対する考え方だが、他にも当てはまる。
例えば、ある目的を達成する場合、多くの人は「まずやるべきこと」に頭が行く。
そのため予定を聞いても答えることが出来ず、これから必要になることも分かっていない。
本当に必要なことは、先ずゴールを決める。
そして、それにたどり着くための中継点を決める。
最終的にそれらを効率的につなげていく、のが正しい考え方。
そうすると多少のイレギュラーも戻るべき道標があるため、解決が容易になる。
何より結果が分かっていない仕事はやる気が起きない。

網羅思考の悪影響

あらゆる事態を想定し、すべてを解決しようとして、結局全部が中途半端になってしまう。
計画立案にやたらに時間がかかるのも、できた計画を実行するだけで満足してしまって、PDCAのチェック機能がまともに働かないのも、網羅思考の悪影響と言えるでしょう。

まず網羅思考とは「あらゆるものを考慮する」と考えて下さい。
「情報を集めるだけ集めて、みんなを巻き込んで、そして結果につながらない」というのは多くの会社で見られる現象。
さらに結果の報告として、更に資料作りに時間が掛かるという悪循環も生まれる。
「論点を絞ってそれ以外は思い切って捨てる」ことが重要になる。

平等と公平

当社って、すべてのパートナーに対して平等すぎませんか?
頑張っているパートナーと、ラクをしているパートナーが同じ条件なんて、絶対おかしい。
平等かもしれませんが、不公平です。

人は立場が弱い時は平等を訴え、立場が強い時は公平を訴える。
個人的にも、正しい「不公平」は必要と考えている。
会社で考えると難しくなるので、飲食店で考えてみる。
初めての店で、「お店の人は常連ばかり相手にして、私たちは無視された」と言う人がいる。
しかし、これは当たり前。
なぜなら店側に取って、いつも来てくれる常連の方が大切だから。
初めての店で、過剰なサービスを受けれると思うほうがおかしい。
但し、お店のことを考えて常連は遠慮し、新規の方に話いくようにしてほしいのだが。

成功体験

成功体験は人を成長させる。それは事実だ。
だが、時間がたち、周囲の環境が変わったとき、賞味期限がきれた成功体験はむしろ足かせになる。

昔正しかったことが、今も正しいとは限らない。
しかし成功体験とはその人のステータスであり、止めることは自分を否定することになる。
あくまで「否定」ではなく「違うだけ」
これは理解できないのではなく、「理解したくない」のため厄介である。

重要なこと

だから、「何をやるか」ではなく、「何をやらないか」を決めることが重要なんです。

もちろん「何をやるか」も必要です。
ただ「何をやらないか」を決めることによって、必要なことに力を集中できる。
但し、これには最大の問題がある。
「しない」もしくは「捨てる」内容に、経営者や管理職の「昔の成功体験」が入る場合です。
新戦法の採用より、旧戦法の廃止の方が難しい。

戦略の進化

実行する前から完璧な戦略はありません。
最初は戦略をしっかりと考える一方で、メンバーがいろいろ施行錯誤して学びながら、よりよいものに仕上げていく。
つまり「創発戦略」と組み合わせることで戦略も進化するんです。

まず創発戦略とは、「状況に応じて変化させていく戦略」と考えて下さい。
最初に出来る限り考えるのは当然。
しかしいくら考えても限界はあり、状況はどんどん変わっていく。
変えていく時、誰かに責任を取らすようなバカな組織にだけはなりたくない。

差別化の後

私たちが行うべきことは、弱者の戦略を徹底すること。
つまり他者の真似をして拡大するのではなく、差別化をさらに推し進めてきわめることです。
弱者が差別化をきわめることで、相手に攻撃されてもビクともしない強者になれるんです。

差別化で成功した後の対応について。
差別化により利益が生まれると、拡大してさらなる利益を求めたくなるもの。
しかし拡大による人員や教育の不足により、差別化が守れなくなる。
そうなると過去の栄光となり、凋落するのは目に見えている。
拡大ではなく、さらなる差別化を強化することこそ、弱者が取るべき道となる。

100円のコーラを1000円で売る方法3

日本の市場

よく世界の中で日本市場は特殊だ、という人が多いのですが、私はそうは思いません。
すべての市場は特殊です。
米国も、中国も、インドも、ドイツも、フランスも、どこも特殊な市場です。
日本もそのような特殊な市場のひとつにすぎません。

これも一昔前なら否定できたが、現在では事実として外国製品がたくさん出回っている。
特にアップル製品は圧倒的である。
自分達を特別扱いし事実に目を向けなかったのが、今の凋落につながってる。

日本製品の弱点

日本のユーザーは妥協しません。その要求に対して、企業は個別に答えようとしている。
だから高コスト体質になってしまっているし、日本向けにカスタマイズされすぎてグローバル展開できない。

確かに日本のユーザーの要求は高いかもしれない。
しかし多くのユーザーは、価格と能力を天秤にかける。
それなのにバージョンアップのたび、不必要な機能を追加し価格を上げて、最悪スピードダウンすら発生している。
パソコンなどは一番いい例でしょう。
何年も前から無駄(使わない)にソフトが多く、価格も倍ぐらいしている。
これで勝負しているのは、外から見ていると不思議ですらある。

意思決定

間違ってもいいからすぐに意思決定して、本当に間違えたらすぐに修正すればいいのです。

私にとってはこの考え方は常識だが、未だに人と話すとこの点でうまくいかないことが多い。
まず一つ目に、「間違える」ことの考え方。
あくまで間違える可能性なのだが、多くの人はこれを「間違っても良い」と勘違いする。
テストで常に100点は取れないが、高得点は常に目指す。
人によっては失敗した時、「間違ってもいいんでしょ!」と責任転換することがある。
次に「修正」について。
まず目指すのは、プロジェクトの成功です。
そしてそれを行うための素早い意思決定です。
それなのに修正の度に会議をし、無駄に責任をなすりつけ、結論が出ず、「その修正案はうまくいくのか?」などの駆け引きばかりになる。
個々の成功や失敗など、プロジェクトとして成功すれば関係ない。
しかしそれが分からないんですよね。

宣伝効果

企業が一生懸命、消費者に情報を流しても、そのうち99.996%はスルーされる。

宣伝に対する効果について。
簡単に言えば、ほとんど役に立っていない。
例えば、自分の一日を振り返って下さい。
テレビから、スマホから、駅や電車での広告など全てを含めたら膨大な数になる。
そのほとんどは覚えておらず、また思い出してもほとんど気にしない。
それぐらい全体に対する宣伝効果は薄いのです。
ただし例外がある。「口コミ」です。
友だちとの会話、同僚との会話、何らかでフォローしている人の情報などは興味を持つ。
現状における情報は、「何を」よりも「誰が」の方が大きいのです。

得意技の弊害

私たちは必要以上に得意技にこだわり続けてしまったのよ。
ただし、すでに時代遅れになっている得意技に、ね。

一般的に得意技(得意分野、専門分野)にこだわり、レベルアップすることはいいことだとされている。
なにが悪かったのでしょうか?
例えば、タイヤで考えてみる。
昔、馬車の時代、タイヤは木製でした。
そして多くの人が、「よりよいタイヤ」を作ることに努力した。
しかしそこに、ゴムと空気を外周に取り付ける技術が発明される。
「私達は木製のタイヤが専門だから」と言う人はどうなったでしょうか?
新しい技術、新しい考え方についていけない人は、いかに得意技にこだわっても意味がない。
時代遅れの得意技にこだわるのは弊害となる。

イノベーション

失敗を恐れず、みずからリスクを取って新しいことに取り組まなければ、イノベーション(技術革新)なんて起こせない。

新しいこと、初めてのことはリスクが大きい。しかし成功した時、莫大な利益が生まれる。
日本のメーカーは「知っている」ことは多く、「出来る」ことも多い。
しかし「していない」ことがほとんどでは?
悩んでいるうちに外国メーカーが先行し、二番手以下に甘んじているように感じる。
こういう時、ワンマン社長の決断が有効なのは皮肉かもしれない。

ソフトとシステム

中国には、経営変革とあわせて会計システムを提案する会社もちゃんとあります。
逆に会計ソフトだけしか提案できない会社は、中国では壊滅状態です。

日本でもソフト(モノ)からシステム(考え方)に、重点をシフトする必要があると考えている。
もちろん、日本の伝統である「ものづくり」は大切です。
しかし、ものづくりには限界がある。
それはモノを作らないと売れないので、数に限界があるから。
しかし考え方は違う。
初めは大変だが、出来上がるとコストをかけずに売ることができる。
IT企業の利益が膨大なのは、その膨大な顧客数にある。
「ではアップルはどうなのか、ものづくりではないのか?」という問いが生まれてくる。
しかしアップルはモノを売っているのではない。
「IT機器を使った快適な生活」という考え方を売っている。
モノを売るのも考え方が大切になる。

ゼロベース思考

私たちに求められているのは、得意な分野にこだわるのではなく、そこからいったん距離をおいて、ゼロベースで見直すことです。
新しいサービスのヒントはむしろ未知の分野の中にある。

改革を目指すものは、革命を起こせない。
2割の効率化を目指すなら、現状の変更で対応できる。
しかし3倍のスピードアップを目指すなら、全てを考え直さないと不可能である。
その結果、2倍しかアップできないとしても大幅な効率化。
これは2割を目指していたら不可能な数字です。
全ては初めの考え方になる。

ビックデータ

いまは技術が進化して、どの企業も膨大なデータを蓄積している。
でも、大半は未処理で、ただデータとしてそこにあるだけ。

今の日本のIT化の現状でしょう。
多くの人が情報の重要さも必要性も理解している。
しかし考え方の初めが間違っているように感じる。
情報は「活用」して初めて意味があり、使わない情報は弊害でしかない。
情報収集で大切なのは、「何を集め、何を集めないか?」を決めること。

起業家と評論家

誤解してもらっては困るわ。私たちは評論家じゃない。
「できるのか?」じゃない、「やる」のよ!

協力を依頼した人に「できるのか?」と問われた時に返したこと。
「やる」と言っても、出来るとは限らない。
しかし責任者が信じていないプロジェクトは成功しない。
もしダメだったら責任を取ればいいだけ。簡単なことです。
しかし評論家は自分では出来もしないのに、なぜあんなに偉そうなのか不思議でならない。

実際は?

心配するな。なんとかなる。

失敗が気になる時、最後の心のよりどころ。
仕事でミスしたり客に責められたりすると、落ち込んだり逃げ出したくなる。
ひどくなると「自分なんて必要ない」とすら考えてしまう。
仕事での失敗は、個人ではなくチームの失敗。
そのため、みんなでフォローすれば大抵のことはなんとかなる。
それで責任を取らされるような会社なら、「辞めてよかった」のでは?

最後まで読んで頂き、ありがとうございました。

 
アマゾンリンク
100円のコーラを1000円で売る方法
100円のコーラを1000円で売る方法2
100円のコーラを1000円で売る方法3

→「あなた」という商品を高く売る方法
→インデックス

スポンサーリンク

関連記事&スポンサーリンク